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Wirtschaftbücher
Buch Leseprobe Strategien zum Erfolg, Dr. Heinz Benölken
Dr. Heinz Benölken

Strategien zum Erfolg


Handbuch für Finanzdienstleister

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1. Management Summary


(1) „Erfolg braucht Strategie“


Ein Beispiel für einen richtigen Strategieansatz liefern die Schlüsselfragen eines nach Erfolg strebenden Existenzgründers:


• Welche Chancen bietet mir der Markt, so dass ich Geld damit verdienen kann?


• Welche Fähigkeiten brauche ich, um meine Chancen ausschöpfen zu können?


• Passen meine Fähigkeiten zum Markt oder kann ich mir diese effizient aufbauen?


Der Blick geht vom Markt zum Unternehmen: Der Startpunkt erfolgreicher Strategien, dem sich die weiteren Stufen eines strategischen Entwicklungsprozesses anschließen. Strategie beginnt mit der Outside-In-Perspektive und wird bei „Fähigkeiten“ durch die Inside-Out-Perspektive ergänzt. Wer hingegen bei internen Analysen stecken bleibt, verpasst den Markt. Dann helfen auch artifizielle Stärken-Schwächen-Analysen nicht weiter. Wenn Finanzdienstleister mit der Outside-In-Perspektive die Zukunft ihrer Unternehmen planen, können sie auch bei vielfach veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich sein.


(2) „Ganzheitliche Strategie“


Strategien verdienen ihren Namen, wenn sie ganzheitlich angelegt sind: Ausgangspunkt sind immer identifizierte Potenziale und bewertete Fähigkeiten, das heißt eine klare Bestimmung der Ausgangssituation des Unternehmens. Darauf können Status-quo-Analysen, realistische Zielformulierungen, Optionsauswahl und Maßnahmenplanung aufbauen. Der Strategietrichter gibt die Richtung vor. Er ist die Basis für einen systematischen strategischen Entwicklungsprozess und planbaren Erfolg. Die Konzentration auf strategische Geschäftsfelder hilft, Strategie-Entwicklungsprozesse systematisch zu beherrschen.


Gemessen an diesem ganzheitlichen Anspruch zeigt die vorherrschende Praxis, dass Kreditinstitute, Versicherungen, Bausparkassen und Spezialisten noch viele strategische Entwicklungslücken aufweisen und damit die zukünftige Unternehmensentwicklung dem Zufall überlassen statt sie planerisch zu gestalten. Das äußert sich auch in Symptomen wie unbefriedigende Kundenberatung, wenig ausgegorene Geschäftsfeldstrategien und Schwachstellen im Risikomanagement. Umgekehrt ist zu beobachten, dass strategisch gut aufgestellte Unternehmen auch nachhaltige Erfolge erzielen können. Sie demonstrieren „Strategic Excellence“.


(3) Oft Aktionismus und betriebswirtschaftliche Lücken ohne Basisstrategien


Statt systematischem strategischen Vorgehen dominieren historisch eher Strategien des undifferenzierten Wachstums und der Marktanteilsgewinnung um je-den Preis: Das lieferte in der Öffentlichkeitsdarstellung und gegenüber Aufsichtsgremien und Mitarbeitern die Legitimation für das Management. Dabei nehmen viele Unternehmen Konzessionen in den Bereichen Ertragssicherung, Kosten- und Risikobeherrschung, aber auch in der Qualitätssicherung des Kundengeschäfts in Kauf. Als bei sich verengenden Margen und verschärftem Wettbewerb die ertragsbestimmenden Relationen „aus dem Ruder liefen“, zeigten sich im Steuerungsinstrumentarium vielfältige betriebswirtschaftliche Lücken: Das betrifft u.a. die nachhaltige Ertragssteuerung besonders im Kundengeschäft, die Ausschöpfung der möglichen Potenziale und Fragen der Risikosteuerung. Viele Unternehmen suchen Lösungen in der Umsetzung isolierter Kostensenkungskonzepte, andere in Diversifikationen und Wachstum durch Fusionen, ohne dass solche Maßnahmen durchgängig durch ganzheitliche strategische Entwicklungsprozesse abgesichert sind.


Während man in Kreditwirtschaft und Assekuranz noch überwiegend das Fehlen einer ganzheitlichen Strategiekultur konstatieren muss, ist die Ausgangslage im Bausparkassen-Sektor eher dadurch gekennzeichnet, dass die Unternehmen als geborene Produktgeber für Verbünde in der Kreditwirtschaft und Konzerne in der Assekuranz nur schmale strategische Bewegungsspielräume im ganzheitlichen Sinne haben.


Wir konnten auch Unternehmen identifizieren, die im ganzheitlichen Sinne hervorragend gelöste strategische Hausaufgaben vorzeigen können. Sie befinden sich noch weit in der Unterzahl, aber ihre Zahl nimmt sicherlich kontinuierlich zu, weil vor allem der MaRisk-geprägte Druck das erzwingt, sowie Einsicht und Bewusstsein für ganzheitliche strategische Vorgehensweisen als wichtigste Erfolgsgaranten wachsen.


Diese über die Branche heterogene Ist-Situation der Strategiekultur war die Aufforderung, den Stand der strategischen Planung in der gesamten Finanzdienstleistungs-Branche durch eine umfassende Erhebung zu ergründen.


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